“平衡计分卡”思想在绩效目标的设定方面发挥了重要作用。传统的财务指标只能衡量过去发生的事情，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业至少应从客户、运营管理、学习与成长、财务四个维度审视自身业绩。

　　“平衡计分卡”克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到了平衡。

　　绩效目标的设定和分解过程，确定了影响绩效的关键指标KPI，并结合其他对绩效有影响的因素形成了绩效管理的指标评价体系。

　　人力资源管理的第三P:渠道

　　工作作为产品是如何交到员工手中的呢?

　　企业的所有工作分解细化到各个部门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的管理团队建设。

　　渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程;层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。

　　层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此要明确渠道成员的条件和责任(管理人员的胜任能力和承担的管理责任)，慎重选择渠道成员。要为他们设定阶段性目标，定期考核评估;要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质;要通过内部人员流动使他们更好地匹配渠道需要，激励他们使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。

　　内部渠道目标为对员工的服务产出水平。因此企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道发挥作用，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效的满足，工作的积极性就能被调动起来，公司的经营目标就能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。

　　以对待渠道的方式看待企业的管理团队，我们发现很多企业的管理团队都没有很好的胜任渠道工作。很多管理人员眼睛盯着渠道上级，根本不关心员工(客户)的需求;很多管理人员还停留在业务明星或技术骨干的层次，而忽视团队、忽视本身的管理工作;很多管理人员对信息的加工和处理能力还有待提高，他们不但没有成为信息沟通的使者，反而成为信息沟通的瓶颈。笔者多年企业实践和咨询经验得出的结论是:经营有问题的很多企业，原因都出在渠道--管理团队身上。

　　人力资源管理的第四P:促销，即整合传播

　　企业的人力资源管理，有什么可传播的呢?有，且大有可为。公司的人力资源政策、公司的用人策略、公司吸引优秀人才的方针、公司的绩效文化……没错，就是文化。公司人力资源管理的方方面面都可以上升到企业文化，成为信条，成为理念，成为行为准则、成为管理氛围……成为每个员工内心认同的价值准则。所有这些，都需要传播，需要管理人员特别是高管人员用语言用行动用心去推广、宣传、贯彻、落实。

　　传播的过程就是企业与员工进行信息交换的过程，这种信息交换是一种双向对话，而不单纯是自上而下的指令、命令。企业通过管理人员要向员工下达绩效目标、任务和工作指令，公司的政策、产品、方针、管理思想、要求、目标、企业对员工的看法等等需要传递给员工，企业还要了解员工的工作反馈、意见、对公司的期望、对工作的期望、个人职业目标等等;员工也要得到企业或上级的客观评价和承诺。充分的信息沟通，这是形成高绩效团队的基础。

　　企业要不断地开发有效传播:确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，评估信息传播预算即沟通成本，营销传播组合决策，促销工具管理和协调整合营销传播，即对沟通渠道和沟通方式进行有效管理。网状沟通、非正式沟通越来越成为企业内部沟通的重要方式。

　　企业中信息沟通的一个非常典型的方式是会议沟通。但会议沟通一般不可能是全员沟通，只有一定范围、代表相关业务部门的有关人员参与会议沟通，这些人人代表的是一个业务单位而不是个人，但他们常常成为信息沟通的妨碍者。

　　笔者曾在佛山美的与部分管理人员访谈过程中就听到一些抱怨，说公司的信息沟通范围太窄，很多信息应该让基层员工了解，但却没有相应的渠道和措施。我问他们自己了解公司的有关政策信息么?他们说了解，因为经常参加公司的中高层管理会议。“但基层员工没有机会参加这样的会议”一个部门主管强调说。我问他们，公司有没有要求参加会议的管理人员向本部门人员传达会议精神，他们说没有，但自己有时候会主动传达一些，"但这是公司的事不应该是我们的事"，一个主管振振有辞且理直气壮。

　　这种情况在美的应该不是普遍现象，但笔者多年的咨询实践了解到这种现象在很多企业都存在，无论是大型国营企业，还是具有一定规模、发展势头良好的民营企业，其中的一些管理人员不是信息沟通的使者，而是信息沟通的拦路虎、屏蔽者。

　　很多企业因为沟通渠道不合理、沟通方式不恰当，导致沟通不畅，反馈不良，沟通成本上升，最终导致运作效率低下，对市场的应变能力下降。最典型的就是市场部和销售部的信息共享问题;制造业销售、生产、采购等环节信息沟通不畅、反馈不及时导致的交货期和内部效率问题在国内企业普遍存在。

　　但用整合传播的方法构建企业内部信息沟通平台，用整合传播的理念推动企业内部信息交流，就可以打破部门及人与人之间的壁垒，促进信息共享和反馈，那么企业的整体运作效率就会得到提升，就会有更好的市场应变能力。

　　人力资源的客户关系管理:HR-CRM

　　CRM是为了满足每一位客户的特殊需求同每个客户建立联系，通过与客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"的个性化服务。进行客户关系管理能充分利用顾客资源，通过客户交流、建产客户档案和与客户合作等，获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，这是企业经营决策的重要依据。 其次，企业与客户越是相互了解和信任，交易越是容易实现，从而节约交易成本。从企业的长远利益出发，企业应保持并发展与客户的长期关系。

　　员工是企业的内部客户，为了提升外部客户满意度，我们需要对员工进行人力资源的CRM管理，提升员工的满意度。

　　首先，企业要对员工进行分析。了解员工需求是进行员工关系管理的基础，只有了解不同类型员工的特征、需求，才能采取针对性的管理措施。

　　其次，企业要对员工做出必要的承诺。这些承诺包括对工作条件、福利待遇的承诺，员工做出业绩的承诺，员工发展和工作稳定的承诺，公平对待员工的承诺等等。承诺的目标是获得员工信任、促进员工满意，承诺是建立企业与员工良性关系的基础。

　　第三，与员工的信息沟通。这是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，员工管理过程就是与员工交流信息的过程，有效的信息交流是建立和保持企业与员工良好关系的必要手段。

　　第四，留住员工。企业发展必须要有稳定的员工队伍，为保持与员工的长期稳定关系，企业必须要兑现承诺，并根据不同员工关系的特点和不同阶段的需求，不断有新的承诺。兑现承诺是企业诚信、赢得员工长期信赖和奉献的根本手段。

　　最后，员工反馈管理。员工反馈对于衡量企业兑现承诺的程度、及时发现企业与员工关系中的问题具有重要作用。正确处理员工的意见和投诉，对于消除员工不满，维护员工利益，赢得员工信任都是十分重要的。

　　以对待客户的平等心态对待员工，以内部营销的理念开展人力资源管理工作，我们在赢得员工的同时将更有效的赢得客户。

　　企业将无往而不胜。

【作者】 Amteam.org

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