摘要：CRM技术和市场逐渐趋向成熟，很多企业应用或者正在考虑CRM战略。但是在CRM的运作情况和效果分析方面，现有的评估体系却存在很多的偏差。本文从新的角度提出企业CRM现状的一个分析模型，并对该模型的应用进行简要的介绍。
如何评估公司的CRM状态？
by AMT 刘宇 编译
客户关系管理（CRM）系统战略的价值（现有价值和预期价值）必须通过相关的定性领域（人员、流程、技术）和定量领域（财务、ROI等）的评估模型进行估算。这些CRM“状态”方法使组织可以理解CRM战略意图运作的现有情况，鉴别可以最大化CRM价值的机会。
现有的CRM业务战略仍然多数由技术实现方案驱动，这在很多情况下是不合适的。这种方法以技术为中心，常常以业务和文化的转变为代价。通过在人员、流程、技术等方面对企业进行CRM能力的价值与幅度的理解，可以修改这种方法。然而，CRM软件实现方案仍然是非常复杂和昂贵，这要求企业围绕人员、技术和ROI进行仔细的探查。
现有的评估模型基本都来自于技术供应商（这些供应商通常将ROI作为销售流程的一部分），或者系统整合者（常常根据他们能够提供的服务进行调整）。研究显示，这些评估模型和方法显示了一种技术或者服务偏差，常常不能实现关键点：使用量化的财务回报（比如销售增加、成本缩减、经济利润）对相关价值进行估算，这些量化指标还要经过定性企业回报（比如，反应能力、成熟度和适应度等）的调整。实际上，企业将战略业务目标与价值建立相关的过程中，往往缺乏可预测并且持续的方法，其结果是将企业CRM决策制定限制到了更具有可访问性的技术王国（因为，多数情况下CRM是技术驱动的）、软件解决方案的选择，并且常常限制到了特性和功能表。实际上，不仅新的CRM战略意图能够从可重复的公司CRM状态评估中获益，现存的CRM项目也可以从来自价值和ROI领域的深入检查点获益，以评估这些战略意图是否仍然在实现企业目标的轨道上，或者也可以从影响项目和活动执行的其他因素中获益。
Meta Group预测，到2004年5月全球2000强的组织将在完成扩展、完备的CRM战略（现有或者未来）方面，需要无偏的支持。这种支持，必须能够：
1）提供合理的财务分析（以ROI的模式，以及其他的评估指标）；
2）为企业高级管理层提供CRM战略所实现价值的信息
从2005年开始，直到2007年，关键的垂直化评估体系将作为标准量度出现，这种量度将可以帮助正规化CRM评估流程、从而带来持续、可比较、可重复和可预测的方法。
Meta Group相信CRＭ战略的关键之一是使CRM系统“正确”，公司必须在以下的关键业务挑战方面进行执行和评估表现：
1）基于客户模式构建客户的CRM设计点
2）基于业务线进行整合，而不是自动化个人流程
3）创建平衡的CRM技术生态系统
4）使用可重复、客户为中心的方法，重复执行CRM
组织需要一种方法来基于这些驱动因素评估他们的绩效，以及测量财务回报，这使得中期的修正成为必要。因此，Meta定义了“公司CRM状态”模型，模型基于CRM通过以下方法来解决以上四个的业务挑战：能力评估、价值审计和经济冲击评估
能力评估
能力评估基于CRM价值轮廓的两个领域。一个领域是探查组织（人员的）的反应速度。对于新的CRM战略意图，能力评估的反应速度部分将决定组织对CRM战略即将创造变动的就绪情况。
第二个领域，成熟度，不是评估CRM业务流程的成熟度，而是评估CRM活动方法的成熟度和功效，以及可以怎样制度化（比如，对于组织而言，有机性的程度）。为了实现重复方法的收益，组织必须拥有完全可重复和可测量的活动流程，完全不同于个人英雄主义的活动。
价值审计：能力＋技术
价值审计覆盖了能力评估定义的所有领域，并且带入了技术的另一个维度。技术评估将现有和预期的技术环境映射到最佳实践的CRM技术地图上，称为CRM技术生态系统，并且将清晰地揭示完全的CRM承诺是否存在。
技术评估需要来自客户模式分析的输入（比如，CRM处理和部门价值），技术评估指定了“转换因子”，这些因子测量组织取得新客户的能力，以及“保留因子”，测量组织维持现存客户的能力。
第一个层次的战略指示（比如，品牌感知度、推向市场的速度、目标精确度，对客户需求的反应和市场份额）对转换和维持因子有冲击，这些指示被指定一个权重以显示该指示对组织的重要性，以及提供对CRM努力集中点的关注。
第二个层次的战略指示（比如，价格、折扣率、销售人员分红／报酬计划、管道报告、渠道偏好等）被应用到模型的进一步精炼上。用户选择的价值使组织能够得出实现CRM战略意图的CRM“机器”，这些机器用定性方法表达了指定到每个操作、分析和协同CRM生态组件的百分比使用比率，是用户能够对CRM解决方案必须组件进行估价和优先级排序。
经济冲击评估
经济冲击评估由与以上每个类别相关的财务和投资优先级的评估组成。CRM机器的实现将两个附加维度纳入了模型：
1）IT构筑模块的投资：按照一次性和重复发生性（在5年的生命期内）的项目成本分类
2）通过执行机器功能实现的收益：用增加的收入和增加的资产使用度进行表达，这些改善是通过机器实现的“取得／交易／实现／服务”循环所得到的新取得和维持的客户的结果。
此部分评估可以采用的方法包括：经济附加值（Economic Value－added）分析方法、以及资产投资的盈亏平衡分析（Breakeven Point Analysis）方法。
总结
企业以持续的生命期模式创建CRM投资资产视图，同时与业务流程建立连接，使技术组件成为可能，使用者必须跟随三步的业务冲击模型。
业务冲击：通过采用评估CRM投资的能力、价值、经济冲击的模型，业务的积极结果将通过定性业务估价调整下的量化回报体现。
作者联系方式：arthur.liu@amteam.org
【作者】 AMTeam.org
本文关键字 理论探讨
搜索关键字 CRM CRM软件 CRM系统 CRM客户关系管理系统 客户关系管理系统